X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中的服務管理研究

來源: www.0887184.live 發布時間:2017-06-25 論文字數:22520字
論文編號: sb2017061306181816636 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本文通過對 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中服務管理問題的實例分析,研究如何加強營業網點的服務管理從而提升整體效能目標,適應經濟發展的新趨勢和服務。
第 1 章 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 宏觀政策調整,轉型發展勢不可擋
在宏觀環境發生變化的背景下,國家對相關政策也進行了調整。這其中就包括監管部門為適應發展趨勢,維護國家金融秩序而做出的一些政策變化,如加大了對商業銀行在資本和風險上的管控。這種監管層面的加強和政策的調整,直接導致商業銀行原有的業務增長方式和盈利模式面臨很大的挑戰,具體表現為以占用資本為主的發展模式和以存貸之間利差為主的盈利模式不再具有可持續性。
面對這樣的政策背景,國有商業銀行面臨的發展壓力和盈利能力沖擊最為直接,例如降息導致的凈利息收入減少,監管要求加嚴導致的與收入相關的業務發展范圍受限等。因此,國有銀行想要在市場大環境變化的背景下繼續保持競爭力,轉型之路就必不可少??v觀目前各家銀行的發展趨勢,提升服務管理,從服務貢獻度中獲取服務價值的資本節約型道路,已經成為國有商業銀行提升核心競爭力的必經之路。
1.1.2 客戶要求提升,服務改進大勢所趨
在經濟環境和監管政策變化的同時,國有商業銀行所面臨的客戶端要求也在不斷改變。銀行所服務的客戶在服務質量上的要求逐步提升,加之股份制銀行在服務理念上的創新和引導,客戶對商業銀行的服務職能有了更高的要求。而國有商業銀行原有服務模式造成的一系列問題,如以排隊難、服務態度不佳等為首的服務管理問題矛盾更加突出,已經引起社會及金融機構關注。由于機構大,原有機制下存在的低效率情況未能徹底改變,加之需要承擔社會職能等多重原因,國有商業銀行在服務管理上的矛盾凸顯,已經影響到其品牌對外形象,服務改進刻不容緩。
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1.2 研究意義
本文從商業銀行經營過程中的服務管理角度出發,將相關理論與 X 銀行湘潭分行營業網點在效能提升過程中的服務管理實際相結合,解析 X 銀行湘潭分行營業網點在其效能提升中存在的服務管理問題,并提出相關建議。X 銀行湘潭分行營業網點服務管理問題的改善,對于其實現效能提升具有重要的參考價值,同時,由于 X 銀行湘潭分行本身是國有商業銀行的性質,其存在的問題在同類型銀行中具有普遍性。因此對 X 銀行湘潭分行效能提升中服務管理問題的研究,也具有一定的普遍意義??偟膩碚f,本文的研究意義主要體現在以下幾個方面:
一是在 X 銀行湘潭分行的營業網點進行效能提升的過程中,給予路徑選擇的參考。在市場競爭激烈,收入和業務結構轉型發展的背景下,X 銀行湘潭分行營業網點的效能提升現狀不盡如人意,文章在此背景下,對 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中的服務管理問題進行研究,有利于這些營業網點在經營過程中找到問題的癥結所在,從而通過加強服務管理來創造新的價值,尤其在凈利息收入以外的其他收入上,有效拓展新的盈利空間。
二是為 X 銀行湘潭分行營業網點提供相關的操作指引。X 銀行湘潭分行在服務管理上雖然已經做出了一些改善,但是在流程設計和業務管理上,受傳統模式的影響還是較大。同時,服務體驗問題在大部分營業網點中仍然存在缺陷,雖然這些問題在客戶的投訴中已經引起管理者的重視,但是要解決這些問題還是缺乏一些切合 X 銀行湘潭分行本身實際的現實操作指引,而本文以 X 銀行湘潭分行案例研究為基礎,結合國內外的一些先進做法進行借鑒,從服務管理的角度提出了 X 銀行湘潭分行營業網點服務改進的建議,將有助于解決上文提到的這些問題。
三是對同業提供一定的借鑒意義。從大環境來說,X 銀行湘潭分行和同業是處在一樣的大環境和背景下:首先,以“客戶為中心”的核心服務理念在全行業已經不斷地深化,而客戶的需求本身又呈現動態化和多元化的時代特征。其次,以網點轉型為重點的改革方案不斷推進,而這種轉型本身又要求從單一功能向全方位服務進行轉變。再次,信息技術的發展和應用已經成為服務管理的一個核心內容不斷得到深化,服務管理不再是傳統只關注“人”的服務,而是轉變成為“人和技術”相結合的服務。這些新的趨勢,導致同業其他得銀行,尤其是國有商業銀行的營業網點,無論本身的現狀如何,客觀上都面臨著要進行服務創新、資源整合、服務管理體系不斷完善的局面。因此,通過對 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中服務管理問題的實例分析,研究如何加強營業網點的服務管理從而提升整體效能目標,適應經濟發展的新趨勢和服務的新趨勢,對行業內的其他銀行也具有借鑒意義。
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第 2 章 商業銀行營業網點效能提升與服務管理的理論分析

2.1 效能提升
商業銀行營業網點的效能提升,是在商業銀行營業網點這個載體上的運用。目前學術界普遍認為商業銀行營業網點效能的提升,首先要考慮的一個最基礎的出發點就是對商業銀行利潤指標的貢獻度。因此商業銀行營業網點效能提升,簡單來說就是對所有影響利潤指標的因素進行提升的過程。
就影響商業銀行營業網點利潤指標的因素來看,董?;墼谘芯恐兄赋隹梢詮你y行財務報表的損益表中進行分析:影響商業銀行利潤的指標主要是凈利息收入,也就是存貸款收入的利差體現;非利息收入,包括商業銀行除了凈利息收入以外的渠道產生的收入;和營業支出三大維度進行,同時判斷一個網點效能的關鍵,就是其服務規模和質量。結合各家銀行在內部考核及評估的實際情況來看,雖然各家銀行在具體的考核指標設置上存在一定的差異,但根本的核心都是圍繞成本與產出這兩大指標進行設置的,主要在于資產總額、稅后利潤、資產減值情況、金融投資類產品、電子渠道遷移率情況等直接反應效益的指標。
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2.2 商業銀行服務管理
2.2.1 服務管理的概念
從服務管理的簡短定義來看,目前學術界認為阿爾布蘭特(Albrecht)最先對服務管理給出一個大家普遍能接受的定義,他提出“服務管理是企業運作的第一驅動力。是為了讓服務質量能被客戶感覺到而運用的一種整體動作方法”。
對于服務管理的進一步理解,北歐學者格朗魯斯(Gronroos)的觀點較為全面。對他的理論進行分析,大致可以從以下四個方面對服務管理進行理解:一是服務管理是一個系統性的工程,包括利用現代化的手段對硬件、軟件資源進行整合,從而擁有提供讓客戶滿意的服務的能力;二是服務管理要有明確的目標和方向,在這個基礎上制定相應的標準和制度,并且在落實的階段要通過精確的過程管理保證標準流程的落地;三是服務管理需要多個部門的協調運行,整個組織中的成員要形成“以客戶需求為中心”的理念,這個理念引導著全部成員統一服務文化,從而實現優質服務的傳導和服務價值的形成,最終達到組織的目的和讓客戶滿意甚至超出客戶期待的服務;四是服務價值是服務管理的直接指向,因此對顧客的滿意度(也就是客戶要如何從組織提供的服務中獲取價值),以及組織如何通過提供多元化動態化的服務來達成顧客的價值需求是需要重點關注的兩個問題。
結合以上觀點,服務管理可以認為是提供服務的組織,以滿足客戶需求為目的,并通過整合各種資源對客戶提供服務價值的過程進行設計、運行、調整和控制一項系統化工程。
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第 3 章 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中的服務管理現狀分析...................15
3.1X 銀行湘潭分行營業網點效能提升狀況......................15
3.1.1 X 銀行湘潭分行營業網點概況................................15
3.1.2 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升目標..................16
第 4 章 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中改進服務管理的策略選擇...........25
4.1 “以創新為重點”的市場定位管理策略............................25
4.2 “以效率為核心”的渠道建設管理策略......................26
第 5 章 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中改進服務管理的措施...................29
5.1 完善渠道管理機制,避免資源閑置浪費....................29
5.2 引入標準流程導入,提升各環節工作效率........................30

第 5 章 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升中改進服務管理的措施

5.1 完善渠道管理機制,避免渠道資源浪費
X 銀行湘潭分行渠道建設工作已經取得一定的進展,目前為提升各營業網點效能,在在以營業網點為核心渠道的同時,加入了以客戶經理、理財經理、大堂經理三大專業化隊伍為主的銷售渠道建設,和以電子銀行和自助銀行為主的智慧銀行體系建設,通過不斷完善這個復合型的渠道來滿足客戶多元化和差異化的服務需求。下階段主要是在渠道管理機制上進行改進:
一是通過建立渠道間的業務支持體系來解決“人”和“硬件”的問題。一方面,對于員工與硬件設施之間的問題,目前該行對內部的資源系統使用情況不夠,要充分應用和宣傳專門為營業網點提供支持的資源中心系統。簡單來說,就是要讓營業網點層面把這個系統當作業務搜索引擎,當營業網點的員工遇到操作上的問題時,第一反應就是通過這個內部搜索引擎第一時間找到解決方案,從而減少員工使用上的顧慮。另一方面,對于客戶與“硬件”的問題,首先是注重對客戶使用渠道的培訓和引導,在產品推出中增加客戶體驗環節,逐步改變客戶對這些渠道產品使用缺乏了解而不敢用、不會用和不能用的狀況;二是加大對客戶使用低成本服務渠道的激勵,如:建立使用積分制度,研究交易達到一定額度后的手續費減免等策略,激勵客戶盡量通過自助服務滿足自己的需求;三是重點注意客戶中的意見領袖,要關注這些“正面”和“負面”的意見,并進行相應的引導和疏導。
二是對各渠道的管理制定一個能達到統籌兼顧的機制,也就是說各個渠道的發展和規劃要建立在全渠道互相平衡的基礎上,避免渠道之間的競爭和沖突。首先是渠道整合問題。面對復合型的渠道,大部分營業網點的員工還是習慣于在熟悉的傳統營業網點渠道進行深耕,對于新的渠道沒有拓展意識。在這一點上,X銀行湘潭分行可以通過上層建立統一的情景分析等,對每個營業網點的業務給出一行一策的支持,通過幫助營業網點探索適合其發展的渠道優化組合方案,形成不同渠道的合理占比,達到渠道交叉銷售、互相聯動目的。其次是解決渠道收費問題。對于同一產品在不同渠道的銷售,要有針對性地對客戶進行引導,避免由于不同渠道間的產品收費以及銷售策略間的不協調而導致負面影響,不僅不能實現有效的分流和拓展,反而形成客戶的投訴和體驗不佳。最后是考核問題,要從銀行整體利益出發,避免考核導致的渠道之間爭搶客戶情況,不僅形成重復營銷,也會導致花費大量成本打造的新渠道資源被浪費。
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結論與展望
全文以服務管理理論為指導,結合 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升的現狀及存在的問題進行闡述,以結合實際的策略分析為框架,對 X 銀行湘潭分行營業網點效能提升工作中的服務管理問題進行研究,力求以理論指導實踐。在本文研究中,總結了如下結論:
(一)營業網點的服務管理過程中要堅持理論的指導。
X 銀行湘潭分行營業網點在面對經濟下行壓力的市場環境下,整體的效能提升工作未達到上級管理層對效能提升的要求。這其中的客觀因素是需要考慮的,但是總的來說,還是在實踐工作中缺乏一個有理論為指導的整體架構和思路搭建,問題產生后沒有一個有效的方案來解決,在面對服務改進時,沒有做出切實可行的策略選擇。
(二)營業網點效能提升的轉型過程中,服務管理要大膽創新,并適時改革。
X 銀行湘潭分行通過多種方式對服務管理問題進行創新,為各個營業網點的效能提升積極努力。但是要取得更大的成績,這種創新行為還是要更加具體化,以一種打破重組的態度來接近市場,不斷突破和變革。
(三)以人為本的隊伍建設是營業網點效能提升的根本保證。
商業銀行的各項經營活動,本質上就是提供服務形成價值貢獻的經營活動,因此整個組織內人力資源模式等一系列管理活動的調整有利于提高企業的競爭力,加強員工積極性和團隊意識,保持良好的企業文化,最終將員工的價值創造能力發揮到最大。
(四)服務管理中要適時將目標進行分解和整合。
一個營業網點的提升目標,上級行確立的是一個總的提升方向,但是各個營業網點在自己的實際運行中,要把這種方向性的目標拆分成各個條線的任務,再針對任務向對應崗位的人員進行明確分工,逐個積極實施和完成。在整個過程管理的落實上,堅持大方向為指導,小任務為過程,有整合和整體意識。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.0887184.live/gsgllw/16636.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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