工商管理視角下阿米巴變革下索普集團員工創新績效提升研究

來源: www.0887184.live 發布時間:2020-03-18 論文字數:32699字
論文編號: sb2020031523340629926 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是一篇工商管理論文,隨著我國經濟體制改革的深入,經濟環境、社會環境的復雜性逐漸加大,老牌國有企業在內部管理上存在問題越來越明顯,人才缺失,管理觀念越發落后。
本文是一篇工商管理論文,隨著我國經濟體制改革的深入,經濟環境、社會環境的復雜性逐漸加大,老牌國有企業在內部管理上存在問題越來越明顯,人才缺失,管理觀念越發落后。江蘇索普(集團)有限公司通過阿米巴變革在企業管理上做出了求新和求變的選擇,根據 2018 全年針對阿米巴運行管理的維護,我們可以得出一些結論。其一是阿米巴運行模式確實在一定程度上打破了傳統國有企業大鍋飯的思想,以經濟基礎為翹板,本著“減員增效、多勞多得”的原則下,不管是高層領導、中層干部、管理人員還是基層技術人員都表現出了對原輔材料的消耗、各項技術經濟指標和裝置的運行成本的格外關注。新的激勵模式能夠在一定程度上激勵全體企業員工參與創新。其二阿米巴經營管理模式確實能夠在一定程度上運用于連續生產的石化類國有企業,通過模式設計、職責劃分以及建立推動機制,以生產工段為單元劃分一級巴,與市場掛鉤獨立核算產品。通過建立嚴格的問責制度和月度成本分析制度,能夠在一定程度上降低部門和裝置的經營成本,改進企業的運行模式,為國有企業尋找新的效益點,同時能夠為國有石化類企業應用阿米巴管理模式提供一些參考價值。其三是 2018 年在供給側改革的大環境下,在環保不斷趨嚴的形勢下,索普集團能夠順應時代潮流,運用阿米巴管理模式通過創新和績效管理鼓勵員工創新,集思廣益,為了裝置的穩定運行和環保合格,在技改、高新技術方面發揮出了巨大的能量,為企業的生存和發展更好地貢獻了自己的一分力量。

第一章  緒論

1.1  研究背景
當前時期,國內化工工業主要集中在技術層次低端,團體盈利能力下降,部分產業布局不合理的低中端產業。在新時代的要求下存在著產品同質化,低中端,安全和環境污染問題嚴重,不科學的零散創新系統等等問題,而全球石化行業的結構調整進一步發展,高端分化的趨勢日益明顯,原料多樣化加快,綠色環保變成制約企業壯大的主題,當行業利潤點往下游末端產業鏈轉移,而這類產品大都存在技術壁壘時,這些都給中國石油化工行業的發展帶來了非常嚴重的桎梏,使得“轉移模式、調整結構”的任務非常緊迫,非常繁重。特別在現階段,中國石油化工行業面臨著創新能力薄弱,基礎化工產能過剩,資源環境約束等突出的矛盾和問題,自主創新[1]提升績效管理就變得尤為突出和重要。
近幾年,石化領域國內外需求疲軟,行業產能過剰,國家的限產限批政策接連出臺,供給側改革的效果還未完全顯現,化工行業企業自身轉型升級步伐仍然緩慢,生存和發展環境不容樂觀。在內外部形勢未有好轉的情況下,以索普集團為代表的國有大型石化企業,必須一方面通過實施降本增效,增強產品競爭力,求得生存,另一方面通過延伸產業鏈,方有可能擴大市場,尋求發展機會。
在巨大的生存和發展壓力的推動下,國有化工行業極需要實現全體職工進行創新[2],尤其是實現企業一線職工的創新。相較于企業高層管理人員和研發人員的創新研究[3],當前激勵企業基層人員的工作積極性程度仍然不夠,而謀求生存和發展哪方面都離不開員工創新。傳統的創新和績效管理模式對廣大基層員工更多的小想法、小創新、小改進行為不太關注,更多地是重視管理人員和研發人員的創新能力。
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1.2  研究的目的
在現代社會,隨著企業所處生存環境的日益嚴峻,知識型員工的崛起和全體員工的創新理論以及基層員工的創新行為越來越顯得重要[7]。本研究通過如何發揮全體職工的創新能力從而去提升企業創新能力,從而解決化工企業傳統的管理層級的模式和激勵員工的創新行為之間的矛盾。
基層員工創新不足的一個重要因素,是企業對員工缺乏有效的反饋機制。因此,本研究通過索普集團的阿米巴經營管理模式變革對員工創新的影響,找出提升基層職工的參與創新的積極性的對策與措施。
在當今世界,全球競爭越來越多地體現在技術和金融力量的競爭,而技術更新則日益成為提高經濟增加和科學技術競爭力的核心力量。隨著全球化的加速和跨行業價值網絡的形成,中國企業迅速崛起進入快速追趕階段[8],而技術和金融力量的追趕過程不僅具有中國國情的特殊性,而且在新興技術和商業模式的共同作用下為中國的企事業提供了空前未有的機遇[9]。在中國,國營企業在整個經濟發展中產生著無法替代的用處,對國內市場產生著極強大的影響,在創新型國家的建設中發揮了先鋒作用。而如今,在化工行業的國內國際環境中,國有石油化工企業舊式創新管理體制存在的問題依然突出,許多企業仍然無法生存。
2016 年底,隨著供給側改革的深入,化學工程類企業在壯大和生存上同樣面對著更加嚴酷的難題。隨著時代的發展,全民創新的概念不斷深入人心,在企事業單位中對全員創新的呼聲同樣不斷高起。在當今時代,我們發現企事業雖然有很多的創新研究成果,但這些研究總是把創新的主體聚集在高層管理人員和研發人員身上,企業中的大量基層職工長期以來一直被排斥于創新領域之外?,F有研究的重點多是充滿想象空間的劃時代創新,或強調創新本身的粉碎性作用,而不是對員工小想法、小創意的關注。同時對企業人才創新的關注力度不夠,事實上,所有基層員工都可以為企業創新做出貢獻(Sundbo,1996)。
圖 1 技術路線圖
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第二章 員工創新相關理論

2.1  員工創新概念
員工創新(Employee Creativity)是一個復合概念,不易精確界定。中文對 Creativity  一詞,多譯為創造、創造力、創造活動及創新(為統一表達,本文將其表述為創新),學者從過程、方式、結果和創造性才能等不同方面分別進行了定義。Guilford(1995)認為,具有創造性的人能產生新的創意,并能接受不同尋常的方式解決問題;相似地,Lubart(1999)將創新定義為是可以采用新的(原創性的,出乎預料的)和適當(有用的、能滿足任務需要的)的方法完成工作的能力;Barron  和  Harrington (1981)用新奇、原創和深遠來定義創新;Martindale(1989)  認為,創新必須是原創的、具有一定用途并對環境有用或者能適應環境。  所有這些有關創新的定義都有一個共同點,就是強調原創性和適當性,要使新奇的看上去熟悉,使熟悉的看上去新奇。過程論者認為,員工創新是個體在工作場所中發揮自身創造性,積極參與創新的過程。Sternberg  (1999)認為,員工創新是一種過程產生的結果,不一定非要有什么具體的表象,強調過程和最終的結果。這導致了兩個問題,首先,過程只能通過回憶加以印證,其次,研究重點往往只關注成功了的創新,忽略了失敗了的創新。而  Kerrie (2001)提出,創新是個體對創新活動的實施與參與。這樣,員工創新表現為一種行為,可以觀察,可以被激勵,這有效地解決了員工創新的模糊問題。
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2.2  員工創新的影響因素研究
2.2.1  組織結構對員工創新的影響
組織結構是影響創新的重要前因變量(Handayanietal,2018;Xu&Gao,2016;Coshetal,2012;Fadeyietal,2015)。在早期的組織結構與創新的關系研究中,Bums 和 Stalker(1961)認為有機式組織結構相比于機械式組織結構更有利于技術創新;Chandler(1962)認為組織的結構要匹配組織的戰略,有利于組織成員創新。Nerkar 和 Paruchuri(2005)認為組織結構會對員工的創新能力產生影響。Xu 和 Gao(2016)認為研發組織的分權化能夠提升企業的創新績效;Daft 和 Lengel(1986)認為組織的規范化要求組織團隊員工嚴格遵守相應的規則和工作程序,組織成員會習慣于按照傳統的方式,很難對現有知識重組,缺乏新知識獲取的主動性、積極性和創造力;Dedahanov 等(2017)研究了員工創新行為在組織結構與創新績效之間的中介作用,研宄結果表明,集權化、正規化影響員工創新行為進而對創新績效產生影響。楊晶照等(2012)研究認為如果組織結構越復雜,集權化程度越高,組織越正規,員工的創新行為則會越少。Walecka—Jankowska(2017)研究認為規范化、集權程度和專業化對組織的創新產生影響。此外,還有學者認為組織結構對創新影響通過創新文化、管理水平、資源配置、資源整合等而間接產生。Covin 和 Slevin(1991)認為企業集權化程度越低,則企業的創業程度越高,企業的創新績效越好。齊旭高等(2013)認為團隊的知識整合能力在組織結構和產品創新團隊績效間產生中介作用。
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第三章  索普集團阿米巴變革前員工創新問題 .............................. 15
3.1  索普集團及其創新成果............................. 15
3.1.1  索普集團................................ 15
3.1.2  索普集團創新成果............................... 16
第四章   阿米巴變革過程及其對員工創新影響 ............................... 25
4.1  阿米巴經營模式變革............................. 25
4.1.1  阿米巴管理模式的宣傳動員........................... 25
4.1.2  成立領導小組和工作小組......................... 26
第五章   阿米巴經營模式下員工創新提升的績效分析 ........................... 42
5.1  阿米巴經營下氣化分廠員工創新取得成效分析...................... 42
5.1.1  生產負荷方面............................... 42
5.1.2  消耗控制方面.................................. 42

第六章  激發索普集團基層員工創新的對策

6.1 組織結構變革,激發員工創新的積極性
目前阿米巴運行管理模式的推進和運行工作已經成為江蘇索普集團 2018 年至 2025 年內極為重要的組織戰略組成部分。在部門根據裝置運行特性推進二級巴的管理工作,將阿米巴的運行管理工作深入基層,在基層組織結構上對“阿米巴”的運行管理工作提供支撐作用,鞏固和擴大索普集團阿米巴的運行成果。
集團董事長牽頭成立領導小組,下轄集團工作小組全面負責阿米巴的相關事務。根據集團戰略需要要求各分廠巴成立一級巴的推進和運行工作小組,根據集團推進計劃,在部門推進和維護阿米巴的管理工作,在部門收集并匯總推進和運行過程中出現的各種問題,根據問題匯總提出相應的改進措施。
2019 年根據集團公司阿米巴運行的推進要求,根據阿米巴經營管理模式特性,
要求各一級巴在把握裝置整體穩定運行的基礎上,根據原輔材消耗和固定成本組成的產品生產成本,將各項月度年度任務在繼續深化和分解,分解到班組級。以江蘇索普集團氣化廠為例,氣化廠根據煤氣化裝置的運行特點,以裝置運行班為單元劃分四個二級巴。以原材料化工煤、氧氣、裝置電和工業水沿用集團標準納入消耗考核,以液化氣、液堿、水煤漿添加劑、絮凝劑、分散劑和液化氣等輔材的日常使用情況,再度劃分輔材的消耗考核納入班組管理考核。同時以能夠分班組量細化的人力成本、辦公費用、勞保費用、裝卸搬運費等多項費用納入班組固定成本考核,核算班組經濟效益,并根據班組創造的經濟效益按照一定比例獎勵班組,由班組長根據組員的日常工作表現制定獎勵系數分配方案,經分廠審核后發放。
表 5-1 煤制氣裝置各項消耗指標
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第七章  結論和展望
隨著我國經濟體制改革的深入,經濟環境、社會環境的復雜性逐漸加大,老牌國有企業在內部管理上存在問題越來越明顯,人才缺失,管理觀念越發落后。江蘇索普(集團)有限公司通過阿米巴變革在企業管理上做出了求新和求變的選擇,根據 2018 全年針對阿米巴運行管理的維護,我們可以得出一些結論。
其一是阿米巴運行模式確實在一定程度上打破了傳統國有企業大鍋飯的思想,以經濟基礎為翹板,本著“減員增效、多勞多得”的原則下,不管是高層領導、中層干部、管理人員還是基層技術人員都表現出了對原輔材料的消耗、各項技術經濟指標和裝置的運行成本的格外關注。新的激勵模式能夠在一定程度上激勵全體企業員工參與創新。
其二阿米巴經營管理模式確實能夠在一定程度上運用于連續生產的石化類國有企業,通過模式設計、職責劃分以及建立推動機制,以生產工段為單元劃分一級巴,與市場掛鉤獨立核算產品。通過建立嚴格的問責制度和月度成本分析制度,能夠在一定程度上降低部門和裝置的經營成本,改進企業的運行模式,為國有企業尋找新的效益點,同時能夠為國有石化類企業應用阿米巴管理模式提供一些參考價值。
其三是 2018 年在供給側改革的大環境下,在環保不斷趨嚴的形勢下,索普集團能夠順應時代潮流,運用阿米巴管理模式通過創新和績效管理鼓勵員工創新,集思廣益,為了裝置的穩定運行和環保合格,在技改、高新技術方面發揮出了巨大的能量,為企業的生存和發展更好地貢獻了自己的一分力量。
隨著阿米巴經營管理模式的不斷深入,低成本戰略思想不斷深入人心,不斷激發廣大基層工作人員的主人翁意識,激發了企業員工創新的動力,企業效益漸行漸高。在未來的日子里,隨著對阿米巴管理精髓的理解和深入,在未來針對對員工管理和創新能夠提出更多具有建設性的提升對策,相信江蘇索普集團能在可持續發展的道路上漸行漸遠,再創輝煌。
參考文獻(略)

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